1、团队成员必须团结，团队尽量稳定。
2、团队的主管必须熟悉业务，业务负责人不能远离一线。不能远离一线的意思并不是去做具体事，或者帮员工做事，而是必须用各种方法对全盘了解，了解基本的业务细节，别啥都不懂。丧失了学习能力，这就是为什么很多空降兵、纯管理经常不靠谱的原因。
3、如果主管能力还不够的情况下，那就边做边管，这样逼自己业务能力和管理能力双提高。千万别架空自己。
4、团队主管必须强逼自己的责任意识、大局观。
三、贴贴数据增长的几个时间节点
第一个时间节点是抓重点版，基于二八原则
二八原则是运营工作的一个黄金法则。确定了论坛的定位之后，就得把重点运营的20%的版块摘出来，分配到每个人身上。等每个人能力提升后，可以适当地扩展其负责的版块数(有上限的，到上限就得增加员工数了)。
这重点运营的20%的版块还可以再根据二八原则来分，哪些是核心版块，核心版块用哪些核心策略，原创类的版块如何做，流量版块如何做，图片版块如何做，文字版块如何做，等等等等，都要考虑的很清楚。
第二个时间节点是抓版主管理
这个任务落在当时的米菲琳身上，我职业生涯的第一个下属。记得为了做好这个工作她当时急得直哭(说明责任心强啊)，我们就去找杂烩的同学要来他们的版主管理细则拿来学习和改进，然后想各种办法，慢慢的把版主的数量和质量都提高了几个档次。
第三个时间节点是抓联盟管理
贴贴联盟2008年开始做的，2009年的时候基本就已经成型了。2009年下半年开始重点加强这块的运营。2010年年底，联盟达到巅峰，基本贴贴60-70%的数据来自这块。贴贴联盟问题上我必须得做个检讨，当时的很多逻辑(核心逻辑是我定的)设定的确有些极端了，会导致用户过度疲劳，这样会导致社区起来的快、衰败的也快。算是个教训。
第四个时间节点是抓抓无线运营
那时候无线还只是wap，app这种产品形式还没出来。当时猫扑的wap站流量非常高。
按理我可以不涉猎这块，因为和我的kpi毫不相干。我思维里的概念是：只要能让数据增长，什么都要接触。所以花了很多时间来研究这块，包括每一块的规则和逻辑，如何突破和利用这些规则。贴贴来自无线这块的发帖、回帖数一路飙升，直到后来反超大杂烩。
四、坚持最精华的运营方式，拓展新思路
我进入猫扑的时间，正好是猫扑巅峰时期，所以很多以往很不错的运营模式、运营理念都能得以继承下来。关键还是在人，对社区文化不理解，你说再多也没用。真在乎这个事，你不用点播他都会主动去做。所以招人这块我一直很苛刻。比如猫扑最具杀手锏的热点运营。也许大家现在知道的猫扑最出名的人物、事件、段子就那几个了，但别忘了，我们那会每天都在做，至于成功与否不好界定，如果只看结果，估计10%都不一定到。运营就是这样，很多工作必须不断做、坚持做，直到练成条件反射。